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Lettre d’opinion - John McGarry, président-directeur général

Pouvons-nous reporter les décisions difficiles?

L'an dernier, le Réseau de santé Horizon a produit un plan stratégique de cinq ans intitulé Le Réseau de santé Horizon et ses partenaires : Vers un avenir plus sain pour le Nouveau-Brunswick. Le document est affiché sur notre site web public (www.Horizonnb.ca). Il répertorie quatre orientations stratégiques pour nous permettre d'aller de l'avant. En premier lieu, nous maintiendrons notre engagement à accorder plus d'importance aux besoins des patients en plaçant ces derniers au cœur de toutes nos activités. Les patients continuent de nous apprendre ce qui constitue, pour eux, le vrai sens des soins axés sur le patient : les soins empreints d'empathie, de compassion et de respect. Ce sont là maintenant nos valeurs principales.    

Deuxièmement, nous voulons créer des centres d'expertise afin d'améliorer des programmes en favorisant une plus grande cohérence entre les divers secteurs de notre réseau et en attirant des professionnels talentueux et des occasions de recherche, le propre des organisations qui visent la qualité et l'innovation. Le travail d'organisation de notre tout premier centre d'expertise, Vieillissement et soins aux aînés, vient d'être entamé.  

Troisièmement, au cours des cinq prochaines années, nous prévoyons réaffecter 50 millions de dollars de notre budget institutionnel de plus de 1 milliard de dollars, dépenses touchant des établissements, du soutien et des programmes qui seront possiblement moins pertinents à l'avenir, aux soins communautaires (incluant la santé mentale) et aux soins plus complexes et coûteux dont a besoin une population vieillissante (par ex » : soins oncologiques, soins cardiaques et soins intensifs). Cette troisième initiative a été mise en attente jusqu'à ce que la révision du Programme stratégique du gouvernement soit terminée. Ceci est nécessaire, car nous ne pourrons apporter des changements pour économiser les ressources afin de les réinvestir ailleurs (comme indiqué ci-dessus) tout en attribuant les mêmes économies à la réduction du déficit systémique du gouvernement. 

Notre quatrième initiative, la suppression des barrières et la promotion de changements organisationnels majeurs, a constitué pour nous, au cours de la dernière année, un point de mire fondamental. Notre système réagit trop lentement face aux défis inexorables que nous devons relever : une population vieillissante et une capacité financière grandement réduite. Parmi les changements que nous proposons figure la fusion du ministère responsable des soins de longue durée avec le ministère responsable des soins de santé, à l'instar d'autres juridictions provinciales. Nous tenons à voir des changements touchant certains règlements gouvernant les soins de longue durée, notamment les critères d'admission aux foyers de soins spéciaux et la capacité des patients à refuser la première offre quant aux lits réservés aux soins de longue durée. Nous voulons voir la mise en place plus rapide des changements visant les initiatives pour soigner les gens au sein de la communauté et pour modifier notre façon de rémunérer des médecins offrant certains services. Il serait souhaitable de réfléchir sur des options fournies par le secteur privé, incluant des analyses de rentabilité ou de valeur.

L'un des changements que nous proposons, la réaffectation de certains petits établissements, attire beaucoup d'attention. Il est clair que la pénurie de lits est plus problématique dans nos grands hôpitaux où le nombre de patients (issus tant des communautés urbaines que rurales) occupant un lit en raison d'une chirurgie ou d'une maladie grave est le plus élevé. Il est rare que nous entendions parler d'engorgement dans les petits hôpitaux. Les effets négatifs présumés ont fait l'objet de beaucoup de discussions. Selon l'une des critiques de cette proposition, nous éloignerions ces résidents des membres de leur famille. Or, parmi les quelque 500 résidents dans ces établissements, il est fort probable que nous puissions trouver un grand nombre qui demeure près des petits établissements d'Horizon. La plupart de nos petits hôpitaux se situent à 40 minutes de route d'un plus grand centre. 

Une deuxième préoccupation concerne la perte d'accès à des lits de soins de courte durée dans les petits établissements, une fois le transfert réalisé. En effet, si cette initiative était acceptée, ce sont les grands centres régionaux qui offriraient l'accès à la plupart des soins de courte durée pour patients hospitalisés. Il serait ainsi nécessaire de se déplacer dans certaines circonstances. Mais au cours d'une année, à quelle fréquence les gens ont-ils besoin de soins de courte durée comme patients hospitalisés?

Selon la troisième objection notée, la réaffectation d'un petit établissement signalerait la fin du service d'urgence de 24 heures au sein de la communauté. (Comme contexte, notons que le coût minimum annuel lié aux opérations d'une salle d'urgence la nuit, avec un médecin, deux infirmières et une adjointe administrative est de 1 million de dollars.) Oui, il est vrai que nous proposons de réduire quelque peu les heures, mais il faut se rappeler que la plupart des petits établissements accueillent environ 5 à 10 patients durant la nuit et que le niveau de triage de presque 70 % de toutes les visites est de 4 (par ex. : mal de tête, mal de dos chronique) ou de 5 (par ex. : mal de gorge, influenza). Si le public était bien renseigné sur ces changements, bon nombre de ces visites auraient lieu avant la clôture du service ou dans les heures immédiates suivant son ouverture. Comme solution de rechange, un centre régional se situe souvent à moins de 40 minutes de route et, bien sûr, un excellent service ambulancier de 100 millions de dollars est offert à l'échelle de la province par Ambulance Nouveau-Brunswick. 

Enfin, comme dernière critique, on dit que notre proposition fera peu pour résoudre le problème lié au vieillissement rapide de la population et que la pression sur les hôpitaux de soins de courte durée continuera d'augmenter. Mais nous devons et nous pouvons changer des choses! Des changements systémiques de taille, y compris ceux indiqués ci-dessus, doivent être apportés. L'heure est effectivement venue. Nous gagnons du temps en préparant les changements nécessaires. À ceux qui croient que la solution n'est pas bonne, nous posons la question : « Quelle est la vôtre? » Que dites-vous au père, gagne-pain de la famille, qui doit attendre 18 mois avant de subir une intervention chirurgicale pour un problème débilitant touchant sa hanche? Que dites-vous à l'aînée atteinte de pneumonie qui attend un lit depuis trois jours, couchée sur une civière dans la salle d'urgence? Que dites-vous au chirurgien incapable de travailler un nombre suffisant d'heures en salle d'opération pour maintenir ses compétences?

Non, ce n'est pas la solution parfaite, mais le choix de la meilleure des options imparfaites est parfois le mieux que nous pouvons faire. Avons-nous le courage de prendre cette décision?

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